データは集まり、VOC（顧客の声）も分析している。しかし、その活用が現場の改善で止まり、経営の判断にまで届いていない——そんなもどかしさを抱えていませんか。施策ごとの数字は良くなっても、商品づくりや事業の意思決定にはつながらない。キューサイが向き合ってきたのも、データをどう会社全体の成長につなげるかという問いでした。顧客データプラットフォーム（CDP）とVOC、そして商談で交わされる取引先の本音。この3つの声をつなぐキューサイ独自の「Growth OS」構想で、その壁をどう越えようとしているのか。
「まず〜い、もう一杯！」の青汁で知られ、ウェルエイジングカンパニーとして事業を展開するキューサイ株式会社。2025年11月公開の前回対談では、VOCデータを起点にマーケティングを仕組み化する大型プロジェクト「777」*1の全貌を、山田淳史副社長に語っていただきました。
それから1年。同社では、777プロジェクトの一環として構築を進めてきたマーケティングシステム「KAKUHEN」と、CDPを中心とした事業推進システム「KAKUSHIN」をつなぐ「Growth OS」*2が、経営の仕組みとして動き出しています。さらに、トレジャーデータ株式会社（以下 Treasure AI）の「Treasure AI Voice」を活用し、商談で交わされる販売現場の生声を取り込む試みも始まりました。
今回は、キューサイ株式会社 執行役員 営業戦略本部 副本部長の小森谷裕之氏と、アライドアーキテクツ株式会社 取締役社長の村岡弥真人が対談。Growth OSのこの1年と、3つの声を掛け合わせることで見えてくる勝ち筋について伺いました。
*1 777プロジェクト：キューサイ株式会社とアライドアーキテクツ株式会社をはじめとする複数社が関わる、マーケティングシステム開発プロジェクト。アライドアーキテクツはデータプラットフォーム「Kaname.ax®」の技術を用いて、VOCデータの収集とAIによる解析を担う。
*2 Growth OS：キューサイが構想する、成長のループそのものを担う意思決定の設計図。カテゴリーエントリーポイント（CEPs）の発見などを通じて勝ち筋を探索する「KAKUHEN」と、全チャネルの顧客データを統合して施策の実行とPLの可視化を担う「KAKUSHIN」を、「Growthループ」として回し続ける。
VOCとCDPをつなぐGrowth OSが、経営の仕組みになるまでの1年
村岡：
前回の対談以降、キューサイ様の中ではGrowth OSも含めて大きな進展があったと思います。この1年で、どのような変化がありましたか。
小森谷氏：
777プロジェクトは、マーケティング領域の取り組みとして進めてきました。それと並行して、裏ではCDPを中心に、いかに顧客を理解して再現性の高い施策を打ち続けられるか、という仕組みづくりを進めており、この2つを合わせていく中で出てきたのが、Growth OSという考え方でした。
もともと、777プロジェクトとCDPを中心とした仕組みは、担当する部署も扱う領域も別々で、商品を開発してどう売り出すかを考える部門と、実際に売上をつくっていく部門に分かれていました。部門をつなごうという狙いは777プロジェクトにもありましたが、それを部門横断の仕組みとして形にしたのがGrowth OSです。
Growth OSでは、KAKUHENで勝ち筋を見つけ、KAKUSHINで再現性高く施策を実行し続ける。これを「Growthループ」として回し続けることを、この1年で仕組み化してきました。財務データも連携したことで、マーケティング部門やチャネル部門だけでなく、会社全体で経営の仕組みとして使えるようになってきました。
村岡：
なるほど、CDPが根幹にあるわけですね。CDPを導入する企業様から、「CDPにデータはあるのに、活用につながらない」という話を私たちもよく耳にするのですが、キューサイ様はいかがでしたか。
小森谷氏：
どこの会社にもある課題だと思いますが、当社にもありました。CDPを入れても活用しきれずに終わってしまう。マーケティングプロセスを整備しても、データがなくて実現しない。しかも最終的に「どんな効果が出たの？」とROIを問われても、なかなか答えられない。Growth OSは、私がもともと、そうした課題を解決する思想でつくってきた仕組みです。
「CDPにデータはあるのに、活用につながらない」という状態には、2つの原因があると思っています。1つはデータが溜まっていないこと、もう1つはデータがつながっていないことです。
データが溜まらないのは、CDPに入れる前に「どこから、どのようなデータを取ってくればいいか」を考えすぎてしまうためです。取るデータを事前に決めようとすると、かえってなかなか入れられなくなる。それなら、まずは各システムにあるデータを入れてしまって、入れたデータをどうつなげるかを後から考えた方が、結果的に早く進められます。
各システムのデータをGrowth OSに集約し、商品開発から経営管理までを一本化する
村岡：
ただ、CDPの立ち上げでは「データを入れたものの、構造が整備されていないから抜き出せない」という声も多いですよね。
小森谷氏：
データをつなぐキーは「顧客コード」と「商品コード」の2つしかありません。この2つのマスターさえ正確につくってしまえば、その後の活用の幅を広げやすくなります。ただ、実は当社にも、全システム共通の商品コードのマスターがあるわけではありません。
そこで、Growth OS上で各システムのデータをつなげるために、マッチング用の商品コードマスターを別途つくりました。各システムに共通のマスターを持たせるのではなく、それぞれのシステムでは、これまでどおり独自のやり方で運用してもらっています。そのうえで、各システムから上がってきたデータを、Growth OS側のマスターで商品コードに結びつける仕組みです。事業部門にとっては、これが最も早く実現できる方法だと考えています。
村岡：
既存のインフラを全部変えるのではなく、Growth OS側に独自の帳簿をつくって紐づけるわけですね。各システムを整えないと、という前提に立つと、なかなか前に進みません。データ活用のアジャイルなあり方だと感じます。
一方で、データやAIのシステムは、つくったものの現場に浸透しない、というケースも少なくありません。進捗という点では、小森谷さんご自身はこの1年をどう評価されていますか。
小森谷氏：
マーケティングプロセスについては、標準化がしっかり進んできました。マーケティング部門の中でも、それ以外のチャネル側でも、例えばリード獲得といったフェーズの会話が交わされるようになった。そこでどのようなデータを見るべきかということも含めて、共通言語化されてきたのは大きな進歩です。データを活用した施策も、相当数増えています。その意味では、Growth OS自体がしっかり浸透してきていると言えます。
もちろん、課題がまったくない、ということはありません。アジャイル的につくっている部分もあるので、うまくいかないところが出てきたら、仕組みとしてもプロセスとしても「ここはこう変えよう」と、柔軟に修正しながら進めています。そこはとても心強いところで、トップダウンで指示を下さなくても 、メンバーが自ら動くようになってきています。
なぜVOC活用は手前で止まるのか。手法起点から抜け出し、経営の判断につなげるには
村岡：
「データを溜めよう」「活用しよう」という話は、もう何年も言われ続けています。ただ、目指す状態から逆算して打ち手を決め、そのサイクルを回し続けられている会社は、まだ多くありません。私たちの社内でも、「VOC活用はどこかでつまずいてしまう」という話がよく出ます。その差は、どこから生まれていると思われますか。
小森谷氏：
VOCだけにフォーカスしてしまい、扱う部署や担当が縦割りで決まっているからだと思います。そうすると、アウトプットの形も最初から決まりきってしまう。その範囲の中では最大限の成果を出せるかもしれませんが、うまくいかなかったときは「失敗だった」で終わってしまいます。
ただ実際には、違う領域に広げて考えると、それが活かせるデータである可能性も出てきます。
村岡：
PoCで止まってしまうパターンですね。私も同じ感覚を持っています。本来は、解決すべき事業課題があって初めて、どのデータをどう処理するかを決めるべきであると考えています。ところがVOCを集めること自体が目的になり、集めてから「次にどのような課題が見えるか」を考える、という逆の順番になっている状況が散見されます。
Growth OSは、「こういう経営に移行したい」という目的が先にありました。一方で多くの企業では、「VOCやUGCを分析すれば何かが出てくる」という期待が先に立ってしまう。課題起点ではなく手法起点になっていることが、大きな課題だと感じています。
小森谷氏：
私の以前の職場でも、UGC活用の分析レポートが上がってくることがありました。ただ、それはあくまでその施策の中の話でしかありません。うまくいったか、いかなかったかだけで、「そうなのか」で終わってしまう。上の立場からすると、「それを使えたら、ほかにどのような発展ができるのか」まで聞きたいと感じていました。
村岡：
耳の痛い話です。私たちもUGCの活用支援をしてきましたが、CVRを上げるための手段としてUGCを捉えていたところがありました。「CVRが〇〇倍になりました」という成果は、現場では喜んでいただけても、それが経営にとってどういう意味を持つのかまでは、私たち自身が示しきれていなかったと思います。
小森谷氏：
成果としては良くても、そこで話が終わってしまいますよね。
村岡：
その成果を、商品開発や事業の方向性といった経営の判断にまでつなげることこそ、本来目指すべきところだと考えています。
小森谷氏：
本当は、その成果の中に、もっといろいろな要素が含まれているはずです。それを拾えない、あるいは拾おうとしないことが課題なのかもしれません。
村岡：
私たちも、働き方を変えていかなければいけません。VOC活用は「マーケティング部がやるもの」と思われがちですが、キューサイ様のお話を伺っていると、経営も企画もセールスも含めて、全社で取り組むものなのだとあらためて気づかされます。とはいえ現場のメンバーからすると、「そうは言っても、なぜやるのか」と感じることもあるはずです。全社を巻き込むうえで、どのように旗を振ってこられたのでしょうか。
小森谷氏：
一番大きいのは、Growth OSという構想そのものです。「これが実現したら、すごく楽しそうじゃない？」「どこもやっていないよね」「それができたらすごくない？」と思えるかどうか。現場レベルに落とし込むなら、例えばUGCをマーケティング部門以外のシステムやチャネルの部門に持っていって、「こういう活用ができそうだから、一緒にやってみたい」と声をかける、といったことですね。
そのうえで欠かせないのは、経営陣がどれだけやる意志を持つかです。弊社副社長の山田をはじめ、経営陣がどれだけの熱量で伝えられるか。リーダー自身が事業を理解し、現場に入ってコミットしている姿を見せることが、何より大事だと思っています。
Treasure AI Voiceがもたらす「取引先の本音」。構想になかった販売現場の生声というピース
村岡：
Growth OSには、CDPのデータとVOCに続いて、今年新たに「販売現場の生声」というデータが加わりました。対面の会話をAIで記録・分析する「Treasure AI Voice」を導入した背景を教えてください。
小森谷氏：
会議での会話を録音し、AIで文字起こしして議事録をつくる取り組みは、社内でも1〜2年前から広がっていました。会議のまとめにかかる時間が大幅に短くなり、参加していない会議の内容も把握できる。その利便性は、すでに社内で共通認識になっていました。
そうした中で、「会議以外の場で交わされる会話も含めて、声をもっと活用できるのではないか」と考えていたところに、Treasure AI Voiceが登場したことが、ひとつのきっかけでした。
Treasure AI Voiceで記録した商談の会話は、CDPに連携できます。一部の部署だけでなく、全社で活用できるデータに変えられる。そこに一番大きな意義があると考えています。
商談の中では、普段なかなか聞けない商品に対する考え方を、取引先から聞くことができます。社員でも、消費者としてのお客様でもない立場の声を知ることができる。そこに大きな可能性を感じていて、いまはこの取り組みをもっと推進していく方向で考えています。
村岡：
議事録であれば、オンライン会議ツールの機能でも取ることはできます。Treasure AI Voiceならではの違いはありますか。
小森谷氏：
まだPoCの期間なので、成果が出てくるのはこれからです。ただ、会議の場では、多かれ少なかれ取り繕った話し方になることが多いと思います。一方で商談は、会議のように構えることなく、普段どおりの会話の中で話が進むので、本音が引き出せる可能性が高いと考えています。
村岡：
もともとのGrowth OSの構想の中に、販売現場の生声は入っていたのでしょうか。
小森谷氏：
コンタクトセンターのように、昔からある分かりやすい現場の声は、十分に取れるだろうと考えていました。ただ、取引先の生声は、私の構想には入っていませんでした。
村岡：
Treasure AI Voiceの導入で、構想そのものが一歩広がったわけですね。これまでとは違う視点を、Growth OSに取り込めるようになったと感じます。
What × Why × How――3社の連携で見えてくる「勝ち筋」の全体像
村岡：
販売現場の生声がGrowth OSに加わることで、どのような活用を描いていますか。
小森谷氏：
777プロジェクトで進めてきたマーケティングシステムに販売現場の生声が入ることで、商品そのものやパッケージ、容量といった要素に、商品開発の段階からその声を反映できるようになると考えています。そうすれば、市場に求められている商品をしっかり提供できる。さらに、求められている商品であれば、KAKUSHINで顧客データをもとに施策を組み立て、継続して売れる状態をつくることにも活かせます。生声を活かした広告展開なども含めて取り組めれば、可能性はもう一段広がると思います。
村岡：
商品開発で考えると、販売現場の生声にくわえて、既存のお客様の声であるVOCと、市場全体の声であるUGCがあります。それぞれ、どのような役割を担うイメージでしょうか。
小森谷氏：
UGCであれば、まだ当社の商品を買ったことのない方も含めた市場の声として、どのような商品が求められているのかが分かります。実際に購入されている方であれば、VOCとして、日々の生活で使う中で「こういう工夫があったらいい」「こういうものが加わったらいい」といった声が出てくる。
そこに販売現場の生声が加わると、実際に売る立場から「どのようなものなら売れるか、売りたいか」という視点が入ります。ここはかなり強いと思っています。
村岡：
「どのようなものなら売れるか、売りたいか」は、既存のお客様のVOCや市場のUGCでは、ありそうで取れない視点ですね。
整理すると、何が、どれくらい売れているかはCDPで見える。それが生活者の視点でなぜ売れているのかは、VOCとUGCで見える。そして、現場でどう売られているのかは、販売現場の生声で見える。What、Why、Howを、それぞれのデータが担うということですね。
小森谷氏：
そうですね。Treasure AI Voiceは、いまはデータを蓄積している段階で、どのような声が取れているのかを見ていくのはこれからです。そこから何が見えてくるのか、期待しています。
また、声というものは、この先さらに重要になってくると考えています。例えばコンタクトセンターでも、これまではお客様とオペレーターの声が中心でしたが、スーパーバイザーの声を入れられたら、また変わってくるかもしれない。声という視点で考えると、活用の仕方はまだまだあると思います。
村岡：
今回の取り組みには、Treasure AIも加わっています。キューサイ様から見て、3社が連携する意義をどのように捉えていますか。
小森谷氏：
キューサイは、商品をつくり、インフォマーシャルを通じてお客様に届けてきました。そこに、ECを強化しながら、ドラッグストアなど法人チャネルで手に取っていただける機会も広げているところです。
アライドアーキテクツさんの強みは、我々だけでは取り切れないVOCやUGCを、しっかり取っていただけること。そして、市場の声や顧客インサイトを捉える知見をお持ちで、そこが我々にはないミッシングピースになっていると思います。
Treasure AIさんは、多様なデータを統合することが得意で、AIを活用しながら事業で使える状態にしていくことにも長けています。施策を打ち、それを繰り返しブラッシュアップしていけるという点で、テクノロジーとして秀でていると感じています。
Growth OSにしても、声の活用にしても、1社ではできないことが、3社で組むことで実現できると考えています。
グロースとは、会社全体を引き上げること。商品・考え方・仕組み・組織で成長をつくる
村岡：
キューサイ様のように、パートナーをどう組み合わせて使うかまで構想を描けている会社は、多くありません。小森谷さんがこうした考え方にたどり着いた原点は、どこにあるのでしょうか。
小森谷氏：
私の根底には、データを使ってどれだけ多くのことができるか、しかも人に頼らない状態でつくれるか、という問いがあります。その問いがあったからこそ、業務全体を知りたいと思い、データがどこでどうつくられるのかにも関心を持ってきました。
そのうえで、いま携わっているキューサイをより大きくするために、この時代の最先端でできることを常に考えています。社員も、お客様も、取引先も、みんなが幸せになる状態をつくりたい。そこが大きいのかもしれません。
村岡：
AI時代になって「人に頼らず、データでどれだけのことができるか」というテーマに、多くの企業がようやく向き合い始めています。データはあっても使いきれない、マーケティングが属人化している、と悩む企業の経営層やマーケティング責任者の皆様に向けて、メッセージをいただけますか。
小森谷氏：
置かれている状況は会社によって違うので、一言で言うのは難しいのですが、AIを活用するためには、AIにどれだけ知識を与えられるか、その元になるデータを与えられるかが重要になります。まずはデータをしっかり集めて、つなぐこと。これが大前提です。
くわえて、人がどう活躍するかはプロセスにかかっています。プロセスを会社全体としてどう仕組み化していくのか。
この2つをあわせて考えるのがGrowth OSであり、チャレンジする価値はあると思います。
村岡：
プロセスは、データと同じくらい重要ですね。私たちも悩んでいるところで、例えば私自身は社内の情報にすべてアクセスできるので、AIをかなり使いこなせます。ただ、それを150人の組織全員が同じレベルで使えるようにプロセス化しようとすると、途端に難しくなる。ここが一番難易度が高いと感じています。
小森谷氏：
そう思います。少し話がそれますが、AIに自分のキャリアを分析させたことがありました。「5年後にどのような道があるか」と聞いたところ、「CMOでもCDOでもCOOでもない。あなたはCGO（チーフグロースオフィサー）だ」と言われました。
グロースにフォーカスしたとき、その推進役となる人が、これから各社に必要になると思います。データにアクセスできる環境をつくり、プロセスを整理し、仕組み化して再現性の高い状態にしていく。これは業務とシステム、そしてマーケティングを分かっていないと、なかなかできません。私自身はマーケティングにそれほど明るいわけではありませんが、そこは副社長の山田がいます。山田と私で補い合える状態が、ある意味でCGOを具現化しているのかもしれません。
我々が考えるグロースは、「いい商品を出して爆発的に売る」という従来のイメージとは違います。ひとつの商品をどうこうするというより、会社全体をどう引き上げていくか。そのためには社員も伸びていかなければならないし、プロセスも、ものの考え方も変えていく必要がある。本質を見極めて分解し、再現性を高めるために仮説を持って取り組む。そうした考え方も含めて臨まないと、グロースにはつながりません。
Growth OSがあることで、商品開発も、マーケティングも、営業も、同じデータとプロセスを前提に、会社全体のグロースについて話せるようになる。経営の共通言語として使えることが、Growth OSの価値だと思っています。
村岡：
商品だけでなく、考え方、仕組み、組織で、会社全体をグロースさせるということですね。Growth OSのお話はこれまでも伺ってきましたが、今日は「グロースとは何か」が一番クリアになりました。私たちも、VOCを現場の改善で終わらせず、経営の判断につながる形で届けられるよう、キューサイ様と一緒にこのループを回していきたいと思います。
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